(3)项目化管理的运作程序

　　由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会(PMO)，指定公司主管项目的副总经理(PMP)为负责人。

　　组织项目化会议将清单中的涉及C(成本)、T(时间)、S(范围)的工作和任务，按项目立项要求报总经理。

　　由总经理办公会根据公司的工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。

　　项目委员会(PMO)对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。

　　各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报项目委员会(PMO)备案。

　　项目委员会(PMO)不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。

　　4.建立完善的绩效考核体系

　　绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为和工作结果方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，它对提高员工素质，加强劳动管理，激发劳动积极性都具有十分重要的意义。

　　(1) 绩效考核的四个基本出发点

　　较好的， 明确岗位责任

　　两点之间直线还不错短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是的直线。

　　公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，但员工更多地对报酬负责，而不是组织负责。因此，对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是要将“劳”与“效”、与公司经营目标建立起紧密的关系。

　　第二， 关键业绩指标

　　人们真正努力工作的动力是知道自己努力之后有什么结果，关键业绩指标就是告诉每个人努力之后会有什么结果。

　　如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要。

　　第三， 业绩督导

　　人们只会做你检查的，而不会做你希望的，这就需要建立一种机制加以督促。每个项目经理首先应当是人力资源经理，管理就是让别人实施你的想法。

　　第四， 业绩考核

　　一个运动员，真正的动力是当冠军，所以，我们必须每天都将成绩告诉运动员，这样做的意义是：首先，运动员知道他自己离冠军有多远;其次，把那些没有希望当冠军的人淘汰，不再花力气做无用功。

　　(2)项目管理的财务体系是绩效考核的基础

　　建立支持项目管理的财务体系是安防服务企业运营管理的基础，也是企业进行绩效考核的基础。没有明确的项目财务数据，项目的成本管理就成了一句空话。

　　项目管理的财务体系，首先必须能够按照项目进行核算。企业需要通过财务规划，确定单位人工时的成本。

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